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コーチング入門

 

1章コーチングとは

1すべての人に大切な基本スキル

コーチングを知らずして、マネジメントを語るなかれ。
現在、日本の大企業の新任マネジャー研修で「コーチング」は定番メニューの一つとなり、「知っている、知らない」という段階ではなく、「どのくらい実践しているか」が問われる時代に入っている。

コーチングスキルの定義
自分のやり方を押し付けない、指示命令を最小限に、話をよく聞く、相手の存在を尊重する。
聴くのは、声を聞くのか、心を聞くのか、音を聞くのか、本音を聞くのか。


2解決できる形にフレームを転換する

二種類の解決不可能問題。
「相手の性格・人格を変えよう」とすること。
「過去に起こった出来事を変える」こと。

「解決不可能問題」を「解決可能問題」へ。
物事の捉え方を変えることを「リフレーミング」という。

・過去に起こったことは、変えられない。
当たり前だけど、意外とこのことに気付いていなかったのかも、と思います。


3レパートリーを広げる


4コーチングは管理職のコアコンピテンシー(職務遂行能力)


5コーチングの概念整理


6コーチの語源は馬車


7人を中心に据えた発想


8可能性を引き出す


9コーチ養成機関の誕生


10公的団体の設立

第2章コーチングの基本的な考え方


ICF(国際コーチ連盟)による定義

コーチは以下のことについて責任を持つとしている。

    クライアントとともに、実現したい目標に道筋を付け、探求し、明らかにする。

    クライアントの自己発見を促す。

    クライアントの中から生まれてくる解決方法や戦略を引き出す。

    責任を持ってクライアントを守る。

そのプロセスとして、コーチは、毎回のコーチングセッションで「耳を傾け、質問を投げかけ、クライアントがどんなことに焦点を当てて話し合うかを決めることにより、クライアントが行動を起こす」ようにする。


2ティーチングとの比較

教えこむのがティーチング、引き出すのがコーチング。

ほめ上手のポイントは観察力。


3コマンディングからデレゲーションへ

任せる発想が不可欠。任せっぱなしにするのではなく、任せた後、心理的なフォローを。
「任せて任さず」

・任せて任さず。
そうは言いつつもつい手を出しそうになってしまう。
見守る勇気ですね。

4目標管理とコーチング

第3章 傾聴のスキル


1コーチングスキルとは

傾聴・質問・承認の3つに力点をおく。


2聴く力が人間力

古代中国の王や皇帝が政務を行うことを「聴政」と言った。
帝王は「民の声、天の声を聞く」。
臣下は「執政」


3聞くと聴くの違い

必要な情報を受信したからといって「聴いた」とはいえない。
「ヒアリング」と「インタラスティング」の違い。
相手の声・言葉・気持ちを聴くのがコーチング。

・相手に興味を持つこと。
相手を好きになれると、俄然と入ってくる情報量も増えてきます。


4傾聴の5つのポイント

「アクティブリスニング(積極的傾聴)」の三要素、くりかえし・あいづち・うなずき。
うなずくという動詞には肯定するの意も。

相手の問題を解決しなければ、と思いこむより、最後までじっくり聴いてあげる事に専念した方がよい。

・うなずきながら反論はできません。
うなずくというのは最高の承認なのでは。


第4章質問のスキル


1質問の重要性

カウンセリングでは、「答えはクライアントが持っている」という前提。
コーチングの達人も質問の名人。

コーチングの質問をしているつもりでも、いつの間にか詰問調のお説教になってしまう管理職も。

・「答えはクライアントが持っている」という、その答えが出てくる前に我慢ができなくなって喋ってしまうともったいないです。


2質問と詰問の違い

「人」と「事」を分ける「原因のリスト」という質問の仕方。
「何で君はこんな問題を起こしたのだ?」→「こういう問題が起こった原因のリストを作ってみよう!」
「どうして君は目標を達成できなかったのだ?」→「目標が達成されなかった理由をリストアップしてみよう!」


3七種類の質問

許可取りの質問。
提案や助言をする時のワンクッションとして、「イエスを引き出す質問」を挿入する。

部下に考えさせることは大切だが、考えやすくするのも上司の役割。


4質問のスキルの活用と原則

答えやすい質問からはじめる。
最初の質問は会話の雰囲気作りや信頼関係の構築に大きな影響を与える。

質問は短めに。

詰問ではなく、Let’sの気持ちで。
どんなトーン、イントネーションで質問を発するかによって、印象や効果は大きく変わる。
詰問調で相手を責めるのではなく、
Let’sの気持ちで一緒に目標を達成していくために、質問で相手と自分の可能性を引き出すことを心がける。

時には、子どもの好奇心をお手本に。
大人になるにつれて、質問をだんだん発しないようになることが少なくない。
効果的な質問は、コーチングの中核的なスキル。

・「子どもの好奇心をお手本に」とあるけど、世の中のコミュニケーションって、実はここに尽きるのではないかと思っています。
2人の娘の子育てをしていてますが、子どもに教えられたことはとても多いです。


5ヒーローインタビュー

上司が部下に質問するのは、その人がこれまでの仕事で一番頑張ったこと、充実していた時のこと、嬉しかったこと、成功体験などを聞き出す。
大切なのは上司が聞き役に徹し、部下のどんな自慢話も否定しないで、詳しく語ってもらうこと。
繰り返し、「あいづち、うなずく」(どんなにささやかなエピソードであったとしても、本人にとっては大切な宝物のような体験の)その気持ちの部分を話し、聴いてもらうと、人と人の心の距離が明らかに接近する。

すべての人がヒーローになる可能性を持っている、というのがコーチングの前提になる考え方。

・ヒーロを作り上げるのは聞き手という考えに共感です。

第5章 承認のスキル


1やる気を引き出す。

部下のやる気を引き出すとともに、良好な職場関係を築くために最も有効な方法の一つ。


2事実を観察する。

承認のスキルには、インプット面とアウトプット面の2つの側面。
インプットは観察能力、アウトプットはメッセージの伝達能力。

部下は何に注目して、どんな行動を実践しているのか、また、その成果はどうだったのか、など、細かく観察することが大切。
「細かい事実」や「わずかな成長」に気づいて、そこをほめるのがほめ上手のポイント。


3プラスリストを作る。

「短所ならばいくらでも書けるのだが、長所は書きにくかった」という感想が多い。
部下の強みや長所に目を凝らして、良い所を探すように接する姿勢が大切。
これを「美点凝視」という。

・悪いところは意識しなくてもよく見えるのが人間。
良い所を見つける姿勢が大事です。


4ほめ言葉を伝える。

対人コミュニケーションで、相手に与える影響の9割以上は非言語のメッセージであると言われている。

ほめ上手になるためには「場数を踏む」ことが不可欠。

「場数を踏む」のは自分次第。
非言語メッセージの受発信は意識することから始まります。

5効果的に叱る

部下の成長のためには「ほめる」と「叱る」の両方が必要。
この2つは自動車のアクセルとブレーキのようなもの。

叱ると怒るの違い。
怒るというのは感情的に反応してしまうこと。

・若いころには怒りで失敗ばかりでした。
時間はかかったけど、感情をコントロールする大事さを伝えるのが自分の使命なのかも、とちょっと思ったりもしています。

6ニュートラル・フィードバックを活用。

コラム 松下幸之助氏は、「三つほめて一つ叱る」という目安を示している。
一つ叱るは一つに絞ることが重要。
一度にたくさん欠点を指摘されると、エネルギーが低下して、結果的に行動変化に結びつかない。

・この目安がしっかりできれば、相手との信頼関係も醸成できると思います。

第6章 コーチングのアプローチ「GROW」モデル

1目標の明確化(Goals

2現状の把握(Reality

3資源の発見(Resource

「経営資源」は「人、金、もの、情報、時間」

4選択肢の創造(Options

重要なのは「複眼的な視点」で物事を考える事。さまざまな角度から光を当てることで、全体像が初めて見えてくる場合がある。

5意志の確認、計画の策定(Will

「いつやるのか、いつまでにやるのか」が明確で無いと、行動が先送りされてしまう場合がままある。

・特に4選択肢の創造、5意志の確認、は、尊敬できるメンターがいてくれると強いです。
「GROW 」モデルは、何も知らない自分では生み出すことが難しいから。
メンターを自ら求めることのできる強さを伝えたいです。

 


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