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人事管理 人と企業、ともに活きるために

平野光俊 江夏幾多郎

 

chapter 0 序章 人事管理とは

・人間モデルには、経済人モデル、社会人モデル、自己実現モデルがある。動機づけはそれぞれ、経済的インセンティブ、集団への所属や集団内の良好な人間関係、自己の潜在能力の発揮と自己の成長による。

・企業とは、「経営資源の投入(インプット)→技術的転換(スループット)→産出(アウトプット)という過程を通じて付加価値を生み出すシステム」。

 

chapter 2 働くということ

・モチベーション。「あるものが欲しいが、まだ手に入っていない」という状態(緊張)から脱却するため、人は多大なエネルギーを投入する。

・特定の理由を伴わない、しかしエネルギーに満ちた人たち。時や場所を忘れてその活動に没頭。内面では自らの活動内容を深く理解し、活動に従事することの本質的な意味を見出し、強い自己統制間を持つ、内なる衝動に突き動かされた状態を「フロー」という。(Csikszentmihalyi 1975)。

○フロー体験。

フロー体験 喜びの現象学

 

・マクレガーが提唱した「X理論⇔Y理論」の図式は、「管理者は、部下についてある想定を持っているが、その想定に即して接すると本当にそのような部下になる」というピグマリオン効果を意味するもの。

○性善説で付き合うためにもコミュニケーションが大事ですね。承認欲求を満たすこと。

 

chapter 5 採用と退出

・中卒社員の約7割、高卒社員の約5割、大卒社員の役3割が3年以内に離職する(「7・5・3問題」)。

・初職で無期雇用の機会を確保できなかったことが、その後のキャリアや所得のみならず、結婚の可能性や心の健康にまで悪影響を及ぼしがちという研究(たとえば、Oshio and Inagaki 2014)。

 

chapter 6 配置

・初任配属は従業員に必ずしも満足をもたらすわけではないにもかかわらず、初任配属がどこになったのかはその後のキャリア形成に大きな影響を与える(佐藤 1995)。初任配属先で経験する職能分野が、従業員の最長経験職能分野、将来の専門分野となるパターンが多く見られる。

○三つ子の魂ではないけれど。

・さまざまな昇進パターン。

・庇護移動。有能と判断された一部のメンバーに早い段階から訓練費用を集中させられることが組織にとっての合理性。(中略)早めに選抜された従業員はその後も同様の扱いを受ける可能性が高い。しかし企業は、そうでない従業員の多くにも挽回可能性を残しておく。あるいは、挽回可能性がないことを明らかにしない。

○現実をはっきり書いてます。少しヒヤリとしますね。

 

chapter 8 人材育成

・中原(2010)の分類によると、従業員の成長を促進する他者としては、上司以外にも、上位者・先輩、同僚・同期、部下があげられる。彼らが提供する学習支援は、①業務支援、②内省支援、③精神支援に分類。上司からの内省支援と精神支援、上位者・先輩からの内省支援。同僚・同期からの業務支援と内省支援が、成長をとくに促進することが明らかに。

・人材育成が直面する課題。「人材育成は投資である」という観点が不十分、CSRやコンプラへの強い意識のよる定式的業務の増大、業務繁忙による管理者のプレイング・マネジャー化、「人が人を育てる関係性」(の希薄化)「誰が育成を担うか」。

 

chapter 15 終章 人事管理の未来

・今日の経営環境は「VUCA」で表現されることが多い。

・総じて、企業と従業員の関係は、自立した主体同士の対等なパートナーシップという形を取るようになる。

○起業家としての間口の原点回帰でしょうか。

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