リーダーシップ・シフト

堀尾志保／中原淳

序章　マネジャーを取り巻く変化

・マネジャーがリーダーシップを発揮してチームを束ねていくことが難しくなっている背景にある変化、①複雑化、②少数化、③多様化、④分散化、⑤多忙化。

第1章　シェアド・リーダーシップとは

・リーダーシップの定義、「集団の共通目標の達成に向けて発揮される影響力のプロセス」。

・役職の有無に関係なくメンバー全員が強みを生かし、リーダーシップを発揮できるようなチームを作っていく上では、逆説的だがマネジャーの働きかけが欠かせない。

・シェアド・リーダーシップの水準が高いチームは、リーダーがメンバーに適切に権限移譲をしているチーム。メンバーからの信頼が厚くなるため、メンバーからの評価も高いものに。

第2章　STEP1　イメトレしてはじめる

・事前に特定の動作や行動のイメトレを行うと、脳内で実際にその動作や行動を実行したときと類似する反応が生じていることが明らかに。また、動作や行動のパフォーマンスが高まることも複数の研究データで実証。

〇これが、演劇の力にもつながっているのだと思います。→子どもの心が癒され成長するドラマセラピー

・内省し、イメトレすることは良好なリーダーシップの発揮に良い影響をもたらす。

・多くの企業で、マネジャーに就任して以降は、労わる対象とは見なされないので、マネジャーは自らを労わる「セルフ・コンパッション（self-compassion）」で心と体を労わる習慣をつけることが重要。

〇あとは、社外にコミュニティを持つことも大事かもしれません…傷の舐めあいではなく（でもたまには舐めあいも重要）。

・丸紅のメッセージ、「できないことは、みんなでやろう。」。

第3章　STEP2　安心安全をつくる

・チームの集合知が高いチームの特徴2つ、「メンバーがほぼ同じ割合で話す」「他者への感受性、声の調子や表情などから他者の感情を察知する力の高さ」。

〇心理的安全性を高めるのに効果的な「非言語コミュニケーション」。

・チームに「安心安全をつくる」ために最初にマネジャーがすべきことは、「安心安全をつくる」ことを、チームで大事にしたいこととしてチームに明言すること。

・「伝わっているはず」だと思うことはもれなく「伝わっていない」と思うこと。腹を括って繰り返し伝える努力を。

〇その際の相手への配慮も大事です。「何度もごめんね、念のため」。

・メンバーと自分の考えが違うと感じたら、まずは違いを新鮮に感じ、その違いを楽しむような心構えで聞く。

〇これが一番の肝だと思います。話してくれるって、感謝しかないと。いやだったら話してくれません。

第4章　STEP3　ともに方針を描く

第5章　STEP4　全員を主役化する

第6章　STEP5　境界を揺さぶる

「ルール決め」「ハードルダウン」「メリットづくり」で見える化を進める

・「ルール決め」→５W１H。

・「ハードルダウン」→改善に向けて自らアイデアや意見を述べてもらい、自分も実施しなければという責任感を持ってもらえれば。

・「メリットづくり」→情報を共有した人が、価値ある情報を共有できているという自信を持てることや組織的な報酬が与えられることによって、情報共有が促進されることが明らかに。

・批判や叱責は、相手のためにしている行為のように見えて、実は自らに快の感情を呼び起こすための行為でもある。（中略）相手には相手の背景や文脈に基づく判断や行動がある。叱責や批判によって人が長期的に変わることはほとんどない。

〇納得解を共に導き出すこと。

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