シン・人事の大研究

田中聡／中原淳

序章　これからは「人事」の時代

・人的資本を向上させるための施策（＝人事施策）が、そのまま企業の価値向上に直結する。

・日本は、人の活躍や成長に大きく期待しつつも人に投資を行わない国のワーストワンかも。

〇だからこそ、使えば伸びるチャンスが。先行者利益。

第1章　人事パーソンの仕事論

・人事の定義⇒「人と組織の課題解決という手段を通じて、経営と事業の成長に貢献する」機能を持った部門。

・人事の仕事はいわば「総合格闘技」。そこにはたくさんの「ステークホルダー（利害関係者）」が関与。

・「前例踏襲が重視される」という回答の割合が他職種に比べて高い背景の一つ、研修にしろ制度にしろ「いったん始めたものを辞めるのが苦手」という傾向。組織の課題は無限に降ってくるので、業務の優先付けと取捨選択が必須。

・サイバーエージェントの曽山哲人氏は、定性的な目標の立て方として「ターゲットとなる社員を決めて、その人からこんなセリフを引き出せたらOK」というセリフ・メソッドを提唱。

〇サクセスケース・メソッドにも通ずるものもあります。

・事業部での仕事経験や本社人事の経験そのものが、自業務への貢献の優劣を生んでいるわけではなく、事業部人事としての仕事経験が長いほうが、事業部に貢献できる。

〇以前の経験って、あとで生きてくるのだと思います。コネクティング・ドッツ！

・色々なことをインプットすることで化学反応のような、具体的な課題に直面したとき、以前聞いた話がつながって解決策の糸口が見えてきたという経験が何度も

・人事部門としてこういう考えでやっていると伝えるだけでなく、各部門の役職者にも、その人なりの言葉に変換して伝えてもらう。両方から伝えなければ社員に伝わらない。

第2章　人事パーソンの学び論

・フィードバック・シーキングとは、自ら上司や同僚に仕事のフィードバックを求めること。経験学習の振り返りにおいても他者の視点を取り入れることは非常に有効。自ら取りに行く主体的行動（プロアクティブ行動）が求められる。

第3章　人事パーソンのキャリア論

・中堅期は、現場の社員から「やって当たり前」と思われている認識はキャリア充実度を低下させ、「感謝されている」という認識はキャリア充実度を高める。

・中堅期は「学びのお裾分け（アウトプット）を積極的に行うことにより、周囲の学びが促され、他メンバーから思わる評価やフィードバックを受ける機会にもつながることがキャリア充実度を高める。

・人が成長することは売上に一番直結するので、人事の私たちが売上に貢献している感覚を持たなければいけない。売上を上げるというのは一番わかりやすい目標。人事が目標に敏感であることで、経営層の原簿も共通化しやすい。

・社内の人を知った気になっていても、半年も経てば相手も自分も別人になっている可能性も。

〇マメにチェックすることが求められているのでしょうか。日々のコミュニケーションですね。

・人事は「CEO」にはなれないけど、「良き相談相手」にはなることができる。人事パーソンは経営者と一緒に悩んだり考えたりする人になればいい。

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