「会社を変える」人材開発

香本裕世

 

第1部【基本編】 第1章 人材開発とは何か

・単に面白くないという漠然とした、ある意味甘っちょろい理由で(グリコを)退職したが、是非は別として、「自分として面白くないことを続けていると、死ぬ間際にきっと後悔するに違いない」という強い思いとこだわりが年々強くなった。

・(人材紹介業に転職して)人に感謝される仕事が世の中にあることが新しい発見だった。仕事好きではなかったが、「人と組織に関わる」分野ならやれるかもと。

○とても共感します!初めて登壇後に「ありがとうございました」と受講者の方に言われたとき、胸の奥が熱くなったのを思い出します。

 

第2章 ビジネス環境の変貌と人材開発担当者のあり方

・リストラ後の会社の業績回復(あるいは風土改革)は、良質のキャリアカウンセリングが社内でなされているか否かにかかっている。会社から出た人と残った人が実は盛んに情報交換を行っている。

 

第3章 人間関係トレーニング

・Tグループが有名。

・人材開発担当者は、オフサイトミーティングを運営するスキルを持つべき。このスキルのベースが「人間関係トレーニング」にあり、典型的なものがTグループ。

・日頃から気楽にまじめな話ができる風土が形成されると、組織に対する魅力度が増し、メンバーのモチベーションが高まることが期待できる。

 

第2部【応用編・ケーススタディ】 2.管理職の個別面接

○ケーススタディ、臨場感あふれる流れでとても読みやすいです。

・「昔話」「できない理由」「願望」では、話は進まないどころか、阻害要因に。

 

5.社員の教育面談

・社員面接をしているとエネルギーを持った人材が見えてくるから、面接や面談の機会はできるだけ多く持った方が良い。

・数年間、人材開発に携わり、正直、教育・研修を止めたところで、会社はつぶれないと思っていたが、教育・研修というものの威力を思い知った。職場内外での教育・訓練を停止すると、職制が機能しなくなり、倒産まで起こり得る。

 

7.準備期間(7か月)の意味

・緊張感や危機感なくして我々は変化できない。行動に変化を起こすには、自身が自分の思考回路を組み替えていかなければならない。そのためにはある程度の外部強制力があった方がやりやすいはず。

○外部ベンダーだからこそ、見えるもの、聞こえてくるものがあり、そして外部の声だからこそ、響くことがあります。

 

8.企業再生への取り組み

・後工程は「お客さま」。

 

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