ジャパネットの経営

髙田旭人

 

序章【ストーリー】2代目が見てきた「創業者・髙田明」と「ジャパネット」

・機能ではなく便益をうたうのはマーケティング理論の「定石」。それを意識せず自然とできてしまうのが父のすごさ。

・社長になってからは、経営に関して父に相談せずすべて自分で意思決定。父から呆れ顔で「本当に何も相談してこないな」と言われたことも。

○きっぱり引いた先代の温かくも寂寥感のある言葉。素敵です。

 

第1部【事業戦略】ジャパネットが成長を続ける理由

・修理の内製化も狙ったアフターサービス専門の会社を設立。(中略)二つの理由。一つは、ジャパネットは「お客さまが衝動買いする会社」。良い商品を紹介するのは当然、アフターサービスまで責任を負うことが大切。二つ目は、メーカー経由ではなかなか耳に届かないお客さまの声が直接聞けるから。

・「安売り」と「お値打ち」を区別。単に最新の商品を安く売るだけなら、当社の存在意義は失われてしまう。

 

第2部【働き方改革】「楽して成果を上げる」に本気で取り組む

・「耳メール」。社長の耳に入れておきたいことを書く報告のメールのこと。判断を仰いだり、返信が必要な内容を送ることを禁止。(中略)催促をしなくても知りたいデータや分析などが送られてくるように。経営者としての情報収集が効率化。

・耳メール効果としての社員のモチベーションアップ。ccの許可。課員の頑張りを社長に報告してもらえる。全員返信で感想を送る。

○こういう細かい気づかいは特にメールには必要だと思います。

・会議をオープンに。人事など一部の会議を除いて、社員は誰でもどの会議に加われる。(中略)会議を議論の場として機能させるだけでなく、理念の共有や社員教育の機会としても活用。

○社内内「越境学習」とでも言えるでしょうか。

 

第3部【組織マネジメント】チーム力を高める仕組みづくり

・社長に就任してから最も注力したのは「社員に意志を持ってもらうこと」。(中略)意志を持つためには社員がある「臨界点」を超えなければいけない。組織を細分化して守備範囲をはっきりさせる、役割や権限の明確化、学びの機会の提供など、色々な軸からの働きかけが必要。

・とかく企業は社員の意欲に頼りがちだがそれだけでは上手くいかない。意欲に加え環境が必要。

・全社員が電話に出る(30才になったら卒業)。コールセンターからの応援要請。東京だと月に1、2日の受注業務。入社後、中途社員なら1週間、新卒社員であれば1ヵ月程度の電話対応の研修を受講。

・お客さまからのご注文の電話があるからこそ、ジャパネットは成り立っていることを理解し、当然のこととして受注業務に取り組むことが創業以来続くジャパネットの文化。

 

第4部【セルフマネジメント】ポジティブな自分を作るマイルール

・人間の強みは「慣れる」こと、弱みは「狎れる」こと。「狎れて」しまうと気づかないうちに感謝の気持ちが薄れ、自分が相手にしてあげていることとのアンバランスを感じ、次第に不満が増えてくる。(中略)社長という立場に多い狎れの罠にかからないように自分を客観視。

○上に立つ立場の人は皆このわなの危険性がありますね。「ありがとうの反対は当たり前」。

・自分が人に何かをしたときに、相手が喜んだり感謝したりすることをあまり期待しないように。(中略)それほど喜んでもらえないことはあって当然。喜んでくれた時は嬉しいし、そうでなくても落胆しないように。

○S教授が言った「期待しない・寄りかからない・できたらほめる」を思い出します。

 

第5部【Q&A】完全採録!社員との「お悩み相談会」

 

終章【ビジョン】ジャパネットのこれから

・そもそも価値があると思ったらやる。収支は後から考えるのが父の時代から続くジャパネットの基本的な考え方。

○「サービスが先、利益が後」に通じるものがありますね。『ヤマト正伝』

・「長崎スタジアムシティプロジェクト」。社会に価値をもたらしながら、経済的にも収支のとれる持続可能なモデルを作れると確信。ジャパネットらしいCSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)の提示に。

・「BS Japanet Next(仮称)」。商品やサービスではなく、人や、その考え方を紹介したい。

 

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