隠れたキーマンを探せ！

マシュー・ディクソン、ブレント・アダムソン、他

第1章　顧客コンセンサスの「暗部」

・購買決定に正式に関わる人数は平均で5.4人。（中略）違う優先順位、違う視点、違う権限。サプライヤーのソリューションがそもそもどういうものなのかに関する知識レベルも違ったりする。

・B2BマーケティングにおけるB2P（business to people）マーケティングへの移行。B2B購買の世界でも、購入するのは企業ではなくヒトである、という考え方。（中略）ヒトの集団。

・問題があるという点では見解が一致しても、その問題を解決する最善策については意見が相当分かれる。サプライヤーが顧客コンセンサスの構築に時間と労力を割くとき、最も注力すべき場所は、サプライヤーとは無関係に、顧客が抱える問題に対する具体的ソリューションである。

第2章　モビライザー

・合意形成の世界にあっては、全員が重要人物。「決裁権限者」や最終的な「意思決定者」はいるが、実態はチームベースの購買。

・顧客組織の中でものごとを前へ進めている3種類の関係者、「ゴー・ゲッター（やり手）」「ティーチャー（教育者）」「スケプティック（懐疑派）」を「モビライザー（動員者）」と呼ぶ。

第3章　「忘れさせること」の効能

・すべてのB2Bサプライヤーに共通するのは「変化」を売っていること。顧客に変化を解く作業が中心だが、ほとんどの組織が是が非でも避けたいものも「変化」。サプライヤーの最大の競争相手は、顧客自身の現状維持志向。

・現状の行動に伴うコストと、別の行動のポテンシャルを対比させる。「ねえ、それ間違ってますよ！」という簡潔なメッセージ。上手くいけば、「じゃあ変えなきゃ！」と顧客に言わせることができる。

・顧客のメンタルモデルの転換。A（現在の考え方／行動）を壊してから、B（望ましい考え方／行動）を築く。

第4章　コマーシャルインサイトの構築

・「顧客が自らのビジネスについて（よくわかっているべきなのに）分かっていない点は何か？」。（中略）あなたに対する考え方を変えてもらうには、まず自分自身に対する考え方を変えてもらうしかない。

第5章　コマーシャルインサイトの活用

第6章　モビライザーへの「指導」

・「刺激・導入・直面（Spark-Introduce-Confront）」というコンテンツの進展プロセスをSICコンテンツ戦略と呼ぶ。

・刺激・導入・直面の順に着実にAを壊してからBを築く。

第7章　2種類の「適応」

・モビライザーは組織図には見つからない。役割や肩書は意味を持たない。モビライザーは組織図とは無関係にモビライザー。

第8章　コンセンサス創造の「支配」

・「私の仕事は販売ではなく、顧客を助けること」という、トップ販売員に共通しているのは、顧客が彼らに販売のコーチをするのではなく、彼らが顧客に購買のコーチをするという考え方。

・コレクティブラーニングを通じて、顧客は質の高い購買に合意。顧客のコレクティブラーニングをサポートし、それをモビライザーへのコマーシャルコーチングで支える ー そのようにして顧客の購買を支配するのが、現在のコンセンサス購買という課題を克服する上で欠かせないこと。

第9章　集団的学習（コレクティブラーニング）の実践

第10章　チャレンジャー・コマーシャル・モデルへの移行

・ソーシャルメディアでモビライザーの学びを促し、そのメンタルモデルに異を唱えること。マーケティングと営業は協力してソーシャルセリングではなく、ソーシャルティーチングを提供しなければならない。

・「ブロッカー（阻害者）」とは、サプライヤーの商談を妨げようとする顧客関係者。（中略）販売員への支持を表明しながらこっそり寝返って妨害する「ステルス・ブロッカー」も。

○これは、怖い・・・です。

・コレクティブラーニングでは、関係者の反論や懸念、不安を探って、断絶や意見の対立を明らかにする。狙いは、ブロッカーを含む全員に共通の理解を持たせること。

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