採用学

服部泰宏

【第1章　「良い採用」とは何か？】

＜なぜ新人が必要なのか？＞

・経営学の古典的研究では、集団は「緩んでいく」ことが報告されている。

・組織や集団というのは、「異質な人よりも同質的な人」「価値観や考え方の違う人よりも似た人」、そして「目標の異なった人よりも共通の目標をもった人」を好む傾向があるため、時間とともにメンバーは少しづつ均質化し、当初あった良い意味での緊張感や活発なやりとりが、少しづつなくなっていく。新しいメンバーの加入は、職場や組織に対して緊張感と新しい息吹を吹き込むことで、閉塞感と硬直性を打ち破る役割を果たしてくれる。

○新しい風。そして新しい風も、時と共に古くなる。さらなる風を呼び込む必要性。

＜良い採用悪い採用＞

・求職者の中からランダムに「候補者群」を集めて社員を採用した場合に比べて、自社が採用した人材の優秀さの平均が高くなければ、採用活動をする意味はまったくない。

○ここは、微妙な気がします。もちろん理想はそのとおりですが、ランダムでも良いから欲しい、という、まったく人が集まらない場合もあるようですし。というか、そもそも候補者群を集めるのが難しいのかも。

・高い成果をあげるような優秀な人材は、他社への転職機会にも恵まれているだろうし、（中略）いくら高い成果をあげたとしても、すぐに他社へ移ってしまったのでは、採用にかけたコストは回収できない。

＜採用活動の流れ＞

『（1）募集段階－企業と求職者の「出会い」のフェーズ』

・採用活動においては、「企業が求職者を選ぶ」よりも前に、「求職者が企業を選ぶ」ことがまず行なわれているといっていいだろう。

『（2）選抜段階－企業と求職者の「相互評価」』

・ワークサンプル
実際に仕事をさせ、その成果を評価するもの。（中略）近年、多くの企業が実施し始めている「インターンシップからの採用」の中には、ワークサンプルと重なるものもある。

○実際にやってみることで見えるものがあります。

・企業は、採用時点で手に入る断片的な情報から、採用担当者の経験や勘、あるいは科学的手法などを総動員して、「優秀さ」や「魅力度」を推測していることになる。

○採用担当者の勘、すなわち非言語コミュニケーションの受信による察知。

『（3）定着』

・日本企業の採用担当者は、意識の上では、入社後の業績や離職など、採用活動終了後（入社後）に顕在化する成果にまで配慮をした上で業務を行っているのだが、それらが実際に担当者の責任として問われているわけではない、ということなのだ。

○採用と教育が一体にならないと難しいのかも。

・ワナウスの主張する二つのマッチング－期待と能力。

・求職者と採用担当者が、お互いに、「この相手とは合いそうだ」「一緒に働いてみたい」といった、いわば主観的な相性におけるすり合わせを行なうことがある。それがここでいう、フィーリングのマッチングだ。

【第2章　ガラパゴス化している日本の採用】

＜大規模候補者群仮説＞

・組織と個人の間に、期待のマッチングを図るために十分な情報交換がないままに、いわば（中略）「空白の石版（白紙状態）のような」雇用契約（労働政策研究・研修機構研究員の濵口桂一郎氏による名称）に合意し、契約の中身については採用後にその詳細が書き加えられていく、というのが日本の採用の現実だ。

・誰も好き好んで、自社のネガティブな情報を出すようなことはしないわけだ。

○リアリティショックを結果的に誘発してしまう。

＜曖昧な評価基準＞

・日本企業の採用基準を調べた経団連の調査によれば、最も多くの企業が選抜時に重視すると回答した項目の第1位は「コミュニケーション能力」（82.8％）であり、これは同調査において6年連続で第1位を占めている。

・求職者側に、企業が求める能力を有しているかのように「装う」可能性があるのだから、採用担当者としてはたまらない。（中略）採用担当者が、どんなに小さく、かすかな「兆候」であっても、将来の優秀さを予見させるものであれば、すがりたくなる気持ちもよくわかる。

○「装う」を見破るのは難しいかも。でも、嘘くささは伝わる気がします。

【第3章　なぜ、あの会社には良い人が集まるのか】

＜入社後のリアリティショック＞

・こうした期待のミスマッチは、「リアリティ・ショック（reality shock）」と言う形で、入社後に顕在化する。リアリティ・ショックとは、人が新しい社会、新しい組織、新しい状況に直面した際に、その人がそれに対して事前に抱いていた期待と、彼（女）自信が実際に目にした現実との間のズレによって引き起こされる「衝撃」をさす。

・リアリティ・ショックは、新人の離職につながることが実証されているから、問題は深刻である。

＜ホントの情報を与える＞

・こうした期待のミスマッチ問題に対して、一つの重要な提案を行ったのが先に紹介したワナウスだ。（中略）ワナウスが提唱したのが「現実路線の採用（realistic recruitment）」だった。一言でいえば、「すべての適切な情報をゆがめることなく求職者に伝える」という採用のあり方だ。

・仕事に関するリアルな募集情報（RJP）の提示が、求職者の期待のインフレーションを抑止する効果があることが確認されたのだ。（中略）ワナウスは、RJPには少なくとも三つの効果があると主張している。

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①ワクチン効果
②自己選抜効果・マッチング効果
③コミットメント効果

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・ワナウスらの一連の研究が示しているのは、募集段階でリアルな情報を提示すると、その結果として求職者による自己選抜が作動し、候補者に含まれる人材の数が減少するが、それは企業にとって決して損にはならない、ということだ。

＜募集情報を熟読しない＞

・「募集段階では、採用担当者やリクルーターを通じて、求職者が自社にポジティブなイメージを抱くような情報を発信する。そして後期になってからは、求職者の多様かつ精緻な情報収集に配慮しつつ、求職者との間に濃密な関係性を築けばよい」というのが、欧米の研究からの示唆である。

＜コラム4　魅力的な「口づて」採用＞

・欧米では、企業への入り口に関する研究がかなり蓄積されているのだが、その中で比較的多くの研究者によって取り組まれてきたのが「口づて（Word of mouth）」に関する研究だ。（中略）中でも一貫した結果が報告されているのが、「口づてのように非公式なルートから得た情報に基づいて採用した人材は、企業に長期間とどまる可能性が高い」という結果だ。

○ユニコーンの「働く男」を思い出します。♪おやじがらみのコネもあるから、辞めるわけないし～（笑）

【第4章　優秀なのは誰だ】

・ブラッドフォードによれば、私たちが持っている能力は「極めて簡単に変わるもの」と、非常に変わりにくいもの」の二つがある。

・このように分類した上で、ブラッドフォードは、「簡単に変わる」ものは採用後に育成できるのだから、採用段階でシャカリキになって見る必要はなく、「非常に変わりにくい」ものについては、採用段階でちゃんと持っておかないと、後々どうしようもない、と主張している。

○中原淳先生のブログ。
http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/09/post_2474.html

＜入社後の育成機会はあるか＞

・本書では、こうした視点に加えてもう一つ、「自社内で育成の機会がある/ない」という点が重要になってくると考えている。

・「変わりにくい」、あるいは「変わりやすいが自社内で育成機会のない」能力こそが、採用において企業が注目するべき能力である。

＜コラム5　面接に紛れ込むバイアス＞

・研究者たちが調べたところ、大半の面接では、全体で数十分間の面接であったとしても、開始4分くらいの間に、面接官の多くが採用/不採用の決定を下してしまっているという。

・実際の面接では、求職者の「身ぶり」「アイコンタクト」「表情」「服装」「容姿」「化粧」といった、公式には本来の採用条件となっていない部分が、面接官の評価に対して影響を与えることがわかっている。

○非言語コミュニケーションの基礎理論。「それには4分とかからないであろう（Word et al.,1974）。」
 https://learn-forest.com/archives/nonverbal-communication.html

【第6章　採用をどう変えればいいのか】

＜採用力の正体＞

・採用力＝採用リソース（有形・無形）（資源）の豊富さ×採用デザイン力（採用設計力・オペレーション力）

＜採用デザイン力とは＞

・たとえば内定の連絡をする際、ありきたりで事務的な言葉だけになっていないだろうか。相手にとって、就職というイベントが人生の一大事であることを考えた上で、内定の出し方や言葉の選択が行なわれているだろうか？（「あなたは内定です。おめでとうございます」という言葉と、「あなたの素晴らしい点は○○であり、それは今のわが社にとって最も必要なものです。一緒に働きましょう」という言葉、どちらを聞きたいだろうか）

＜「知っている」「わかっている」つもり＞

・欧米には、採用に関する膨大な研究蓄積がある。日本では、採用研究はまだまだ始まったばかりだが、幾つかの有益な知見が既に出され始めている。（中略）自社に蓄積されたデータを通じて、自社の採用活動を改めて見直すことで、「知っている」「わかっている」つもりになっていることに関して、謙虚に見つめ直す努力をしてほしい。

・ただ、残念なことに、当の企業のみなさんが、そうしたデータの素晴らしさに気づいていないことが多い。あるいは、データの素晴らしさには気づいているが、それを分析するすべを持っていないがために、せっかくのデータが眠ってしまっていることがある。

＜採用プロフェッショナルを＞

・面白いのは、「本質的な新しさを含んだ採用」を産み出した企業の多くにおいて、採用担当者と育成担当者が兼任になっている・・・もっと正確にいうと、企業規模あるいは予算上の制約のために、採用業務と育成業務を兼任せざるを得ないような企業において、採用のイノベーションの多くが発生している、ということだ。

・時間と予算と人員に余裕のある大企業がなかなかできていない「育成と採用の連動」を、それらに余裕のない企業が実現してしまっているという事実。

○必要は発明の母。

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