V字回復の経営

三枝匡

【三枝匡の経営ノート①自然死的衰退への緩慢なプロセス】

～日本企業に改革者はいるのか～

・自分たちのやり方を否定するような改革リーダーは、よってたかって事前につぶしていることが多い。よく言われるように「出る杭」は打たれ、スターがいなくなっているのである。

・外野席にいるから批判だけは旺盛だ。

○コメンテーターは楽ですよね。そこにいるのは才能ですが。

【三枝匡の経営ノート②改革の推進者と抵抗者のパターン】

～A改革先導者（イノベーター）～
～B改革追随者（フォロワー）～
～C改革抵抗者（アンチ）～
～D人事更迭者～
～E傍観者～

・E2完全外野型。最大の存在は家族の配偶者。

○家族の理解を得られない時、終わります。これは本当に肝ですね。

【三枝匡の経営ノート③「経営の創造性」に負けた日本】

【三枝匡の経営ノート④改革シナリオの説得性】

～二つの心理環境～

・「リスクに立ち向かう経営者的行動マインド」がメンバーに強いインパクトを与え、それが皆には「鬼気」「執念」と感じられたのである。

・「攻めの文化」を取り戻すためには、高い見識の「プロフェッショナリズム」を外部から引き込みつつ、社員が「自らリスクに立ち向かう経営者的行動マインド」を持てるような心理的環境を実現することが必要である。別な言い方をすれば、それは「プロフェッショナリズム」と現場の「熱き心」の合体でもある。

○他人任せだけではなく、自ら「熱き心」を持って事に当たる。熱き心に耐えられる信念を持ち続けること。

～改革シナリオの仕掛け～

・5.圧倒的な量の「データによる事実の裏づけ」を行った。組織の政治性を抑えこむためには、データと事実の提示が重要な役割を果たす。

○データがあると、良い意味で「丸め込む」ことができますね。

【三枝匡の経営ノート⑤改革9つのステップ】

～第1ステップ「期待のシナリオ」～

・俊敏な成功者は、自分としてはこうなってほしいという「期待のシナリオ」を明確に持っている。

・この段階における障害（失敗や停滞の原因）は、期待のシナリオが曖昧なまま放置されることで起きる。それを私は期待のシナリオの「具体性不足の壁」と呼ぶ。

○目標を明確に持たないといけませんね。目標に向けて具体的に何をすれば良いかを考えること。

～第2ステップ「成り行きのシナリオ」～

・つまり組織として「現実直視」をきちんと行うことだけでも、かなりの努力を必要とするのである。第2ステップにおけるこの障害を私は「現実直視不足」の壁と呼んでいる。

○見なければなかったことになる・・・そんなわけないのに、見ないふりをする・先送りする・・・楽に流されないようにしないといけませんね。

～第３ステップ「切迫感」～

・つまり「切迫感」ないし「危機感」を抱く。それが改革行動の出発点になる。

・危機感はリーダーが人為的に作り出すものなのだ。

・自分の痛みとして危機感を抱いた人々は、自分のために解決を図るべく動き始めるからである。

○個人事業主は自分だけだから痛みがあれば感じます。夏でも冷や汗をかこうとすれば、かける体験・・・そこから抜けだそうと必死にもがいた経験。成功とともに忘れていく体験。でも感覚は忘れないから「切迫感」は他人事にはできません。

～第4ステップ「原因分析」～

・改革にストーリー性をもたせられるかどうかの勝負は、シナリオ作りの段階ではなく、「原因ロジック」を整理する段階ですでに始まっているのである。

～第5ステップ「シナリオ作り」～

・内容の劣ったシナリオは社員の「マインド・行動」にインパクトを与えることができない。それが「説得性不足」の壁である。その壁を乗り越えるためには、シンプルで強力なシナリオが提示されなければならない。

・大切なことは、①シナリオが論理的権威性に裏づけられていること、②分かりやすいストーリー性を持っていること、そして③改革リーダーが「熱い語り」をもって不退転の姿勢を示すことである。

○データ・物語・熱さ。タイプの違う人をそれぞれ説得するために。

～第6ステップ「決断」～

・もし改革リーダーが本当に思い切った改革に「突っ込んでいく」つもりでいるなら、彼はリスクの高い選択肢を選び、次々と決断を重ねていかなければならない。

・きれいに整理された案が上がってくるのを待つのではなく、プランニング段階で自らこまめに作業に入り込むことが不可欠である。私はそれを「生煮え状態での参加」が重要だと言っている。

○つまり、行動！まずは動くこと。ただ、できるだけ作りこみながら。

～第7ステップ「現場への落し込み」～

～第8ステップ「実行」～

・あくまで愚直に行動、行動、行動の繰り返しだ。

・うまくいったら突出部分の中で水平展開するというやり方を繰り返す。つまり見かけは大きな改革でも、実行面では短期勝負の局地戦を精力的に繰り返していくのである。

○局地戦。ランチェスター戦略。

～第9ステップ「成果の認知」～

・自分が十分に報われなかったと感じた人材は、ばからしくなって、同じ組織の中で次のリスクに挑む意欲を減退させる。そのことと、日本企業でいわゆる起業家的サムライが減ってしまい、経営者的人材の枯渇が進んでいる現実とは、深い関係がある。

○成果を承認しない経営者のもとにいる悲劇。若しくはその組織にしかいることのできない閉塞感。

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・実はこの9つのステップは改革だけではなく、個人の経営行動にも当てはまる。

○個人事業主も共感できます。

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