両利きの経営

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン

第1章　イノベーションという難題

・失敗企業のリーダーたちは色々な点で頑なな面。新しい機会を感じ取れず、企業が存続や繁栄を続けられる形で自社の資産を再構成できないか、消極的。（中略）効率性の向上による既存の資産と組織能力を「深化・有効活用（exploitation）」しながら「探索・開拓（exploration）」するためいかに準備するか。

第2章　探索と深化

・マネジメントは列車を定時運行させるのに対し、リーダーシップは適切な目的地に列車を確実に向かわせる。マネジメントは実践、リーダーシップは戦略と変革を扱う。

・改善は絶え間ない調整機能。（中略）ある戦略で成功した調整は別の戦略には有害に。成熟した組織の成功に寄与した調整が、新興事業にとって命取りなることも。

○サクセストラップ。

第3章　イノベーションストリームとのバランスを実現させる

・企業のリーダーには、新しい脅威を察知し、組織の既存資産を再構成して新しい機会を捉える責任がある。

・進化論の三つの基礎。「多様化（variation）」「選択（selection）」「維持（retention）」。（中略）組織レベルで生き延びるには、事業部門全般で起こる多様化と選択のプロセスが作用する。（中略）多様化、選択、維持という意図的なアプローチであり、既存の資産と組織能力を用いて新しい機会に対処するために再構成する。

・深化はマネジメントの問題、探索はリーダーシップの問題。

・マネジメントは現状を維持し改善する。リーダシップをうまく取るには隅々まで見渡し、現状を不安定にさせることもあるが実験を行わなければいけない。

・両利きの経営では、リーダーたちは優れたマネジャーかつ優れたリーダーでなくてはならない。変化に直面して成功するために、組織は両方を兼ねそろえる必要がある。

第4章　六つのイノベーションストーリー

・「やると言ったことをやらないなら、良い企画があってもなくても関係ない。だから、実行がすべてだ」。～サイプレス・コンダクター創業者、T・J・ロジャース～

第7章　要としてのリーダー（および幹部チーム）

・「オープンイノベーション」が、科学者や技術者のこれまでの組織能力やアイデンティティに対する挑戦となることへの理解不足が（既存チームメンバーの）拒否反応を引き起こした。

○「（皆のことを）しっかりと考えているよ」という思いを示すと共に、丁寧な説明も必要だということ。

第8章　変革と戦略的刷新をリードする

・成功ほど安心感を生む。戦略的に最も疑ってかかるべきは「ゲームで最上位にある時」。

・いずれの業界にも、新しいオープンシステムのプレーヤーが存在し、ネットワーク化された世界の力を活用してパラダイムシフトをもたらす競合相手を作り出している。

・希望は損失よりもはるかに説得力のある動機づけ要因であり、恐怖感という衰弱を招く効果を伴わない。

○モンスターズインク。子どもの悲鳴より、笑い声の方がエネルギーがありました（笑）。

・イノベーションや戦略的刷新をリードする際には、ステップやフェーズよりも、対話・参加・文脈・会話・リーダーシップやチームが深く関わり合うことの方が大事。

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