「『サステナブル人事』入門：持続可能性を実現するための人事とは」に参加してきました。
ラーンフォレスト合同会社
「サステナブル人事」入門
持続可能性を実現するための人事とは
紙谷俊さん
BRL7年目。エスのグラファー代表取締役、面白法人カヤック等。
サステナビリティ人事の概念の歩み
昔を振り返るとこれからが見えてくる。
1970年代。ローマクラブが、「成長の限界」という報告書。このままだと21世紀後半には人類は滅亡することを予測。
1984年、国連が持続可能な開発を言及。環境と開発は切り離すことはできない。
トリプルボトムライン」＝損益計算書の最下部（利益・損失）は以下の3つの次元で検討するべき。
MDG’ｓ。途上国に。
2000年。ＳＤＧ’ｓ。後継モデル。詳細なアクションプラン。全世界共通。国連加盟国すべてに。行動の10年。
サステナブルＨＲＭの台頭。CＳＲや社会貢献より具体的。文献数が2015年より急速に増加。
定義。将来のニーズに適応する能力を損なうことなく、企業や社会全体の現在のニーズを満たすＨＲＭである。ＨＲＭの目標環境資源社会資源人的資源経営目標。
環境資源への貢献、維持、再活用。人事としてどう支援するか。
社会資源への貢献、維持、再活用。
人的資源への貢献、維持、再活用も。⇒経営目標の達成へ。
サステナブルＨＲＭの基盤。
企業のどこをつついていくか？
組織学習の強化。サスティナビリティを促す組織機能。
ステークホルダーがメチャ増えてくる。
カニバリが生まれてくるかも。
組織が工夫をして結果を出す。シングルループラーニング。もっともよい結果を生み出すために型を見直すだけで良かった。
ダブルループラーニング・デューテロラーニング。組織が自分たちに必要なものを見いだして学んでいく。
組織学習が必要な理由。パラドックス。「業績を上げろ」「地域を大切にしろ」「家族を大事にしろ」「学ぼ位は大事」「自分で学習資源を得ろ」
パラドックスが生み出す緊張とどう向き合うか⇒組織学習が必要。
テンションにいかに向き合うか？
パラドックスの虫が離職やパフォーマンスが下がったり。組織が脆弱に。
今のやり方に無理がないか。整理して皆で考えて案を提示していく。エンゲージメントを高める。ポジティブの循環には組織学習。
社員全員が根本から、本質的に考える。外に情報を取りに行く。価値を生み出す。学習の足腰を鍛えないとサスティナビリティは実現できない。
ガービン。5つのポイント。組織学習の。
問題が起きた時、スルーしないで考える。他社が提示した情報を受け入れて学び合う。問題の見える化。数値として見えていれば、共通認識に。どのＫＰＩが弱いか、現場で何が足りないのか。学習コミュニティをつくっていく必要。情報共有。積極的に実験。
学習することによってサスティナビリティを高める。
ＨＲＭもブリードバンディング、ワイドになっていく。
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伊達洋駆さん
「サステナブル人事が投げかけるモノ。グリーン人事に注目して」
グリーン人事に注目。グリーン人事と対求職者・対社員。
グリーン採用という領域。環境問題に関心があり、環境配慮行動したい求職者を惹きつけ、見つけること。
論文において「グリーン採用メカニズム」が提示。
求職者の心理。環境に関連したメッセージ。配慮した製品・行動。プライドを持った会社だな、自分に合ってるな、良い待遇だな。⇒この会社は魅力的だな。
環境に配慮、環境に意識が高い、影響力の大きな仕事がしたい人。
不確実性削減理論。そもそも採用は情報が少ない。企業が情報を発信しても、額面通りに伝わらない。何を伝えれば何が伝わるかはわからない。グリーン採用も同じ。意図した内容が伝わるかはわからない。
グリーンウォッシュにも注意。・グリーンウォッシュ：環境に配慮
・ホワイトウォッシュ：上辺だけ。
社員レベル。環境配慮行動。環境に有益な苦化をもたらす社員の行動。グリーン人事で求める社員の行動の一種。
2種類。タスク環境配慮行動⇒仕事の範囲の中で取る行動。業務に組み込めばよい。
自発的環境配慮行動⇒社員が自ら行う役割外行動。自ら掃除したり。
グリーン人事を進めれば、タスク…は直接つながる。自発的・・・は直接つながらない。
社員の自発性を促すにはどうすればよいのか？強制は悪影響。役割外行動の研究でも、ストレスや離職意思が高まる。
グリーン人事が会社との同一化を高めれば、自発的環境配慮行動を取る。
GHRM⇒OI⇒VGB
GHRM⇒VGB
「うちの会社」⇦こういう社員を増やさないと。会社との同一化。
たい求職者の議論。メッセージの受け取り方はさまざま。古くからの難問が浮上。
対社員の議論。も古くからの難問が浮上。自発的な環境配慮行動はとらない。会社に同一化してないと。
サステナブル人事は、むしろ難問に直面させるもの。⇒サステナブル人事を通じて、古くて新しい人事の難問に取り組んでみよう。
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Q＆A
岡田英之 03:05 PM
最近困惑していることなのですが、ESG投資やSDGｓといったキーワードに対して、概念や総論では賛成なのですが、人事施策や人事戦略とどう連動させたらよいのでしょうか？
この質問はライブで回答されました
igura 03:19 PM
このサステナブルHRMの成果を、ESG投資の文脈でどうアピールしていくのか、もしくは、その前段階のサステナブルHRMの可視化の方策について伺えますと幸いです。
この質問はライブで回答されました
岡田英之 03:48 PM
グリーン採用における、グルーンに対する意識高い系人材は、採用要件のひとつとして組織内でコンセンサスするべきですか？
Business ResearchLab はこの質問にライブでの回答を希望しています。
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ESG投資との関係、人事施策とどう連動すれば？
人的資本の開示。開示をすることで投資家が引き上げないという世界的な動き。
神谷さん⇒KPIを定めることがポイント。何をやるのかのアクションプラン。KGIの分析を投資家へ説明。
伊達さん⇒パラドシカルテンション。矛盾。
神谷さん。優先度を見る。AをA'に若干変更。パス解析をして投資家に説明。
伊達さん。人的資本の開示、可視化すること。KPIKGIよりも先にやることは「メカニズム」を考える必要では。目的に対して施策を打つと、経営・社会・環境にはこういうインパクトがある。最終的な数字に結び付くメカニズムを説明。その後、KPI。
伊達さん。KPI症候群。エントリー数、歩留まりに意味があるの？ＫＰＩが暴走というより正解に。思考停止してしまう。
神谷さん。抽象的な話。何故多いのか。ソリューションを提示できないのは、各社が考えるメカニズムは百社百様。ていじされるＫＰＩやメカニズムは変わってくる。自社のステークホルダーを俯瞰して、どういう指標やメカニズムを構築できるか検討する必要が。
神谷さん。自社のバリューチェーンを考えて上で、どうするか、独自に考える。色んなベンダーが乗っかってくる。本質的にはオーダーメード。指標はその上で使えばいい。withやコラボがありかも。
伊達さん。市販のＫＰＩに従うだけでは上手くいかない。うちのステークホルダーは？それらの関係は。準備として考えていく必要。
神谷さん。経営の観点で人事も考えないと。
伊達さん。戦略的な人事。戦略的人事資本管理と経営資本を一緒も難しいのに、
神谷さん。地域、社会も一緒にというのはとても難題。最高難度。
伊達さん。人事だけで抱え込むという発想ではなく、どこと連携できるか、協力できるかと考えていくテーマ。
神谷さん。ある企業は、サスティナブルな文脈で途上国に投資。採用基準はグリーンにコミットできるかに絡んでいく。
伊達さん。先々、人事に立ちはだかる難問。準備運動が必要。
神谷さん。「どうする？」という質問はＮＧになる。今から準備。色んな風土をウェルカムと言えるように。
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伊達さん、神谷さん、どうもありがとうございました！
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