経営学

小倉昌男

〇宅配クライシスを読み、改めて「経営学」を読んでみました。

２　最後の小倉チルドレンの覚悟

・自らの会社を社会的インフラと呼ぶのは「おこがましい」。一方で「インフラになるべきだ」という使命感。葛藤する小倉氏の姿そばで見ていたのが、当時30代前半の人材開発本部係長として経営理念作成のプロジェクトに加わっていた、山内雅喜氏。現在のヤマトホールディングス社長だ。

宅配クライシスー日本経済新聞社＝編

〇伝承される魂。しびれます。

第2章　私の学習時代

・数々のセミナーや講演を聞いた結果、私が得たものーそれは、経営とは自分の頭で考えるもの、その考えるとい姿勢が大切であるということだった。

・社長の持っている情報と同じ情報を従業員に与えれば、従業員は社長と同じように考え、行動するはずである。

〇考えることができるのが経営者。まずは考えようとする気持ちが大事。

第3章　市場の転換―商業貨物から個人宅配へ

・私はどんなものでもメリットだけのものはない、また逆にデメリットだけのものもない、と考えている。

・私は、良いトラック運送会社とは、（中略）荷主に喜ばれる会社になることだと思っていた。その目標に向かって頑張れば、同業を抜いてトップ企業になれる、と信じていたのだった。

〇答えは顧客が持っている。

第6章　サービスの差別化

・できる、できないを考える前に、すべきかどうかを考えるのである。

・サービスを提供する供給者の論理と、サービスを受ける利用者の論理は、正反対の場合が多い。供給者はとかく自分の立場に立って考える、つまり、自分の都合を中心に考えるのである。でも、それは間違っていないか。

〇答えは顧客が持っている。真理。

第7章　サービスとコストの問題

・サービスとコストは常にトレードオフ（二律背反）の関係にある。（中略）経営者の仕事とは、この問題を頭に入れ、そのときそのときでどちらを優先するかを決断することに他ならない。

・「サービスが先、利益は後」というのは、社長だから言える言葉である。だからこそ、逆に社長が言わなければならない言葉なのである。

・何でも”第一”の社長は、「戦術的レベル」の社長である。うちの会社の現状では何が第一で、何が第二、とはっきり指示できる社長は、「戦略的」レベルの社長である。

第8章　ダントツ三ヵ年計画、そして行政との闘い

・新しいサービスを生み出すためには、休むことなく常に前進が必要である。

第9章　全員経営

・なんといっても最大のカギは、社内の「コミュニケーション」にある。

・コミュニケーションとは、内容が具体的で曖昧でないものでなければならない。「サービスが先、利益は後」という言葉のように、簡潔ではっきり示されていることが必要である。

〇「コミュニケーションを取る」と口で言っても行動が伴わないといけませんね。

第10章　労働組合を経営に生かす

・はじめから腹を割って相談すれば、悪い気持ちのする人はいないものである。

第11章　業態化

・業態化とは、営業の対象を絞り、サービスとコストにおいて競争相手に決定的な差をつけることを目標として、徹底した効率化を図ることである。

〇絞ることが「弱者」の戦い方。

第15章　経営リーダーの10の条件

・攻めの経営の神髄は、需要をつくり出すところにある。需要はあるものではなく、つくるものである。

・人間誰しも間違いはある。私も経営上の判断で間違いを犯したことは多い。しかし気がつけば、社員に率直に謝って訂正したものである。過ちがあったとき率直に訂正するから、社員から信頼を得ることができたのだ。

〇謝ることができる人が一番強いのかもしれません。

・宣伝と広報は違う。経営者は、優れた広報マインドを持つことが要求されていることを知らなければならない。

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